O que vem depois do PMF? O que dois empreendedores aprenderam depois da validação

Um ponto em comum na visão dos dois empreendedores entrevistados é como o papel do founder muda conforme a startup vence os primeiros milestones. Para eles, até encontrar o encaixe entre o produto e o mercado, o papel do founder é ir a campo. Mesmo quem tem um background mais técnico investe boa parte de suas horas em conversas e reuniões com potenciais clientes para entender o que faz sentido e quais são as verdadeiras avenidas de crescimento que estão à disposição do negócio. 

Vencida essa fase, marcada por poucas certezas e muitas hipóteses, o desafio passa a ser lidar com um mundo com excesso de possibilidades. Segundo a co-founder da Birdie, a pergunta deixa de ser “estamos resolvendo a dor certa para o público certo?” e se torna “entre tantas coisas que podemos fazer, quais realmente movem o negócio?”.

Essa transição é uma das menos intuitivas pelas quais o negócio vai passar ao longo de toda a jornada. Antes, o time inteiro estava concentrado em encontrar a dor principal. Depois, tanto Patrícia quanto Lombardo relatam um cenário em que começam a surgir demandas de clientes, ideias do time comercial, movimentos de concorrentes, tendências de tecnologia, solicitações de grandes contas, oportunidades de expansão, riscos de churn, promessas de upsell e hipóteses de novos mercados. A empresa já não sofre por falta de sinais, mas pelo excesso.

Patrícia descreve essa mudança de forma clara. No início, as decisões eram difíceis porque a Birdie ainda precisava entender qual era a dor central. Depois, com o produto em evolução e mais clientes na base, o desafio passou a ser priorizar: olhar para concorrentes, movimentos de mercado, demandas de clientes e visão de longo prazo para separar o que era realmente relevante.

Essa fase exige a construção de sistemas para continuar ouvindo o mercado sem se tornar refém dele. O produto precisa responder aos clientes, mas não pode virar apenas uma soma de pedidos. Ao mesmo tempo, não pode viver apenas no futuro, ignorando o que precisa vencer agora.

Para a co-founder da Birdie, a melhor forma de organizar essa tensão foi separar o “produto do presente” do “produto do futuro” e distribuir atenção entre essas duas visões. Enquanto o produto do presente responde às dores que os clientes já conseguem nomear (e, portanto, melhora retenção, aumenta expansão, reduz fricção, resolve gargalos do uso atual e torna a proposta de valor mais evidente), o produto do futuro antecipa mudanças que o cliente talvez ainda não esteja pedindo, mas que podem se tornar decisivas para a empresa manter sua diferenciação nos anos seguintes.

O risco de olhar apenas para o presente é se tornar operacional demais. O risco de olhar apenas para o futuro é construir uma visão sofisticada que ainda não ajuda a empresa a vencer o mercado atual. Para Patrícia, então, o maior trabalho do founder e do time de produto, nessa fase, é equilibrar essas duas forças com o máximo de eficiência possível.

Conforme a empresa cresce, as contas ficam maiores, os contratos mais relevantes e a pressão comercial mais intensa. Com isso, surge uma tentação comum: aceitar customizações que resolvem o caixa do mês, mas desviam o produto da direção estratégica.

Para Lombardo, da Omie, esse é um dos momentos em que o PMF pode se transformar em armadilha. A empresa finalmente tem clientes dispostos a pagar, mas nem todo dinheiro confirma a tese. Às vezes, ele apenas compra distração.

O empreendedor reforça que esse é o momento de estar atento às convicções do que realmente é importante para os clientes como um todo, não para uma conta específica. “É preciso encontrar um jeito educado de dizer que o seu roadmap não está à venda”, afirma. 

Isso não significa ignorar pedidos. Lombardo lembra que, muitas vezes, pequenas melhorias são rápidas de executar e úteis para uma parcela relevante da base, com potencial de gerar encantamento e fortalecer a relação com os primeiros clientes. Mas é diferente aceitar uma demanda que muda a direção do produto apenas porque vem acompanhada de dinheiro.

A missão da empresa, ressalta Lombardo, não é fechar as contas do mês a qualquer custo, mas construir um produto capaz de capturar o mercado que ela escolheu atacar.

Essa disciplina se torna ainda mais importante porque, com o faturamento anual entre US$ 1 milhão e US$ 10 milhões, a empresa normalmente está montando o que Lombardo chamou de “espinha dorsal”. Ainda não se trata de atender todos os casos de uso possíveis, mas de fazer o fluxo central funcionar bem, com clareza suficiente para ganhar repetição e confiança.

Uma das grandes descobertas do PMF é em qual categoria a empresa será percebida. No início, essa pergunta pode parecer abstrata. Mas, à medida que a startup cresce, ela se torna operacional. Definir a categoria ajuda a entender com quem a empresa se compara, quais palavras deve usar, quais eventos importam, que tipo de conteúdo educa o mercado, quem é o comprador estratégico e quais expectativas precisa atender.

No caso da Birdie, uma virada relevante foi perceber que o comprador mais aderente não estava necessariamente na área de Produto, mas em Customer Experience. Essa descoberta ajudou a empresa a mergulhar mais profundamente na lógica de CX, aproximar-se de referências do tema e construir autoridade em torno de uma categoria que valorizava melhor sua solução.

Depois que a empresa ganha tração em um território, Patrícia vê outro desafio se desenhando: decidir se deve aprofundar a categoria atual, entrar em uma nova, combinar duas categorias ou tentar criar uma terceira. Esse é um dilema típico da fase de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões. A empresa já dominou um primeiro espaço, mas começa a enxergar territórios adjacentes e precisa descobrir como aproveitá-los.

É uma decisão que a co-founder da Birdie defende que seja tomada com cuidado, afinal a energia de go-to-market é finita. Não dá para tratar todas as frentes como prioridade ao mesmo tempo e, em algum momento, o empreendedor precisa escolher qual narrativa lidera, qual produto puxa a conversa e qual aposta merece concentração.

Quando a categoria começa a funcionar, o papel da empresa também muda. Patrícia relata o momento em que o negócio deixa de apenas testar canais e passa a agir como referência como um marco simbólico. Nos casos mais sólidos, a empresa começa a ser vista como “o player a ser batido”, um sinal de que ela não apenas participa da categoria, mas passa a influenciar a conversa de todo o mercado.

Se até US$ 10 milhões a empresa está focada em descobrir onde se encaixa no mercado e se tornar uma referência para parte significativa do público, depois disso, conforme a escala chega, Lombardo aponta que os erros de arquitetura começam a aparecer com mais força.

O que funcionava para uma base menor nem sempre aguenta escala. Decisões tomadas com pressa, remendos adiados, estruturas pensadas para um contexto anterior e escolhas técnicas feitas quando a empresa ainda não sabia onde chegaria passam a cobrar um preço maior.

Lombardo chama atenção para esse ponto: depois dos US$ 10 milhões, as falhas de arquitetura se tornam mais explícitas. O produto precisa performar com mais clientes, mais usuários, mais exigência de segurança, mais integrações e mais complexidade operacional. Aquilo que antes era apenas um incômodo vira risco.

Há ainda outro fator que  o CEO da Omie aponta como desafiador: o tempo. Poucas empresas chegam a US$ 10 milhões em poucos meses. Ao longo da jornada, a tecnologia muda, a competição muda e o comportamento do usuário também. Um produto desenhado para uma realidade pode precisar ser repensado inteiramente para outra. Um software desenhado originalmente para desktop, por exemplo, precisou ser rearquitetado quando mobile se tornou a realidade do mercado.

Quanto mais tempo a empresa leva para chegar ao topo da sua cadeia competitiva, mais exposta fica a mudanças tecnológicas e disrupções de mercado. Lombardo conclui que escalar, portanto, não é apenas fazer mais do mesmo, mas continuar evoluindo enquanto o chão se move.

Tanto Patrícia quanto Lombardo lembram que toda startup começa com heróis. São pessoas que trabalham demais, resolvem problemas sem processo, atravessam áreas, seguram clientes, improvisam soluções e mantêm a empresa viva na força da vontade. No início, esse comportamento é muitas vezes necessário. Sem ele, talvez a empresa nem chegue ao PMF.

Mas os dois empreendedores notam que heróis não escalam. Depois de certo ponto, a mesma cultura que ajudou a empresa a sobreviver passa a limitar seu crescimento. A operação fica dependente demais de indivíduos específicos, sem conhecimento documentado e com decisões difíceis de replicar. Como consequência, a qualidade oscila, o founder vira gargalo e o time se acostuma a resolver tudo na urgência, mas não constrói sistemas.

É preciso, então, criar rotinas, processos, documentação e sistemas que permitam contratar mais gente sem perder consistência. Para muitos founders, essa mudança é difícil porque a adoção de processos parece uma burocracia que drena a energia empreendedora da empresa. Mas, em escala, a ausência de processo cobra mais caro do que a burocracia bem desenhada.

Essa é uma escolha que passa também pelo perfil de talentos que se deve atrair. Se os primeiros funcionários devem navegar no modo herói tão bem quanto o founder, os que se juntam nas etapas seguintes devem ter a visão de como estruturar processos e conhecimento sistêmico no grau necessário para levar o negócio aos níveis seguintes. Na prática, a equipe que leva a empresa do zero ao primeiro milhão talvez não seja a mesma que leva de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões e este provavelmente não é o que levará até US$ 100 milhões.

Lombardo ressalta que essa constatação é simples na teoria e dura na prática, afinal envolve pessoas que deram muito pela empresa, construíram a cultura inicial, atravessaram momentos difíceis e ganharam a confiança dos founders. Mas a cada etapa, o nível de complexidade muda e a empresa precisa de líderes que já tenham gerenciado times maiores, operado máquinas mais sofisticadas, estruturado processos mais robustos e visto problemas que o founder talvez nem saiba que existem.

O empreendedor resume essa mudança como um exercício de humildade e desapego. O founder precisa aceitar que, em determinado estágio, por mais que conheça muito do negócio, já não é bom o suficiente para tocar ou supervisionar todas as áreas. Seu papel passa a ser garantir que cada frente tenha alguém melhor do que ele.

Isso frequentemente exige também colocar líderes acima de pessoas antigas, que lideraram suas áreas com eficiência até ali. E, nesse ponto, há uma regra prática importante destacada pelo CEO da Omie: se for trazer alguém para liderar quem já estava na casa, essa pessoa precisa ser muito superior tecnicamente, um “galático”, como ele diz. Se o novo líder for apenas um pouco melhor, o time antigo tende a resistir.