O que a transição de founder para investidor ensina sobre avaliar empresas

Gosto de entender se existe uma tese estrutural de crescimento: não apenas se a empresa cresceu, mas por que cresceu e se aplicar mais capital acelera esse processo. Em empresas iniciais, o número raramente conta a história inteira. Os indícios mais claros, então, vêm de como são tomadas as decisões sob pressão, ambiguidade e escassez.

Métricas importam. Tração, velocidade, eficiência de capital e qualidade do time ajudam a entender o estágio da empresa, mas esses sinais mostram um momento específico: embasam a discussão, não substituem o julgamento.

Por isso, comportamento pesa tanto. Quem investe olhando apenas característica técnica tende a perder parte importante da equação, uma vez que o retorno depende também de foco, execução, atração de talento, disposição para aprender e honestidade intelectual para mudar.

Semana passada almocei com Alex Augusto, meu sócio e cofundador na Ciatech e parceiro por quatro anos no UOL Educação. Ele estava empolgado, como se estivéssemos 30 anos atrás, quando começamos a Ciatech, principalmente por conta da AI. Essa empolgação para o novo e promissor, mesmo depois de décadas de operação, é o que busco quando estou conversando com um founder. Não é otimismo fácil, mas  a capacidade de reconhecer um ciclo real antes de ele ser óbvio, e ter a disposição de voltar ao começo com essa energia.

Existe um componente de sorte em Venture Capital. Ele não desaparece com processo; apenas fica melhor calibrado – e ter vivido os dilemas de um fundador ajuda nessa evolução. Timing de mercado, ciclo de capital, reação competitiva, velocidade de adoção e decisões do founder aparecem depois do investimento, não antes.

Na maioria dos casos tento apoiar nos momentos difíceis e não atrapalhar nos momentos de sucesso, mas aqui aparece uma das maiores diferenças entre o founder e o gestor de portfólio. Saber quando a resiliência vira teimosia, quando a experiência impede de olhar outras janelas de oportunidade e quando o foco e obstinação levam a uma estagnação de aprendizado é o trabalho mais difícil do board.

Na Astella nos consideramos founder friendly, mas sempre digo que essa qualidade não quer dizer que somos softy na proposição de nossa visão e interesses. Como gestores de capital, o principal resultado da nossa atuação é o retorno assimétrico dos investimentos. Sem isso, nenhuma tese continuará sendo alimentada por capital novo.

Operar empresa em momentos críticos é uma atividade solitária. Quando existe confiança, o founder compartilha o problema antes que ele se torne irreversível. Quando a relação é rasa, o investidor descobre tarde demais.

E tempo é algo que faz bastante diferença no nosso mercado. Decidir tarde demais normalmente significa perder a assimetria; decidir cedo demais, sem entender os sinais corretos, é assumir risco mal calibrado.

Ser um investidor traz uma opcionalidade e um desafio que convivem em tensão permanente. A opcionalidade surge pela diversificação: como founder, 100% do risco se concentra sobre o sucesso de uma única empresa. Como gestor, dividimos esse risco em várias apostas, mesmo sabendo que o retorno do fundo virá de uma ou duas empresas. O desafio é exatamente esse: como dedicar atenção e energia às boas empresas do portfólio que talvez não sejam os outliers, sem deixar de concentrar onde a assimetria maior está. 

Não existe fórmula. O trabalho está nesse intervalo.

‍