Oferecer ou não oferecer serviços profissionais, eis a questão. No universo de SaaS B2B, esse é um dilema que se apresenta frequentemente a fundadores, em especial os que já estão com o produto gerando receita e construindo um processo comercial para ampliar a carteira de clientes e continuar crescendo.
A dinâmica é conhecida. Após conquistar os primeiros clientes, surgem as solicitações de features específicas, ajustes de workflow e integrações customizadas. A fim de manter esses consumidores satisfeitos, parte do time passa a se dedicar a onboardings e setup personalizados, modificações do produto e atendimento especializado.
Em poucos meses, dentro da startup, forma-se uma operação de serviços profissionais com o objetivo de educar e apoiar diretamente os clientes, maximizando a adoção do produto. No médio e longo prazo, porém, essa situação tende a trazer um dilema: essa parcela do time dedica mais tempo aos pedidos dos clientes do que desenvolvendo o core tecnológico do software, ameaçando a escalabilidade da companhia.
Diante desse impasse, os fundadores devem adotar uma estratégia de serviços profissionais alinhada aos interesses de crescimento do negócio. Neste artigo, trazemos algumas das principais reflexões a serem contempladas durante esse processo.
A máxima de Paracelso
Paracelso foi um médico suíço do século XVI, que ficou conhecido como o “Pai da Toxicologia”, justamente por defender a utilização de agentes químicos tóxicos, como mercúrio e arsênico, para tratamentos de doenças, desde que nas medidas corretas. “Somente a dose determina que algo não é um veneno” é uma de suas conclusões mais famosas.
Essa máxima sofreu alterações com o passar do tempo. “A diferença entre o remédio e o veneno está na dose” virou dito popular, servindo como conselho em inúmeras situações, inclusive no mundo dos negócios. Para o dilema de serviços profissionais em SaaS, ela também nos servirá.
Um levantamento realizado em 2024 por Sammy Abdullah, da Blossom Street Ventures, mostra que a presença de serviços profissionais em empresas de SaaS é considerável. Das 77 companhias com esse modelo de negócio que realizaram IPO desde 2017, 37,6% possuíam receita proveniente de atividades não recorrentes, como setup, integrações, onboarding e customizações.
Como a máxima de Paracelso nos recomenda, a dose é fundamental para determinar se algo é remédio ou veneno. Das empresas que ofertavam serviços profissionais e chegaram ao IPO, a mediana e a média de participação dessas funções no ARR era de 10% e 14%, respectivamente. Esses valores indicam um norte entre o peso da personalização e da escalabilidade: algo entre 10% a 15% do faturamento de empresas SaaS.
Framework de Pensamento: estruturando serviços profissionais em SaaS
Cada empresa de SaaS apresenta uma realidade diferente de pessoas, processos e produto. São essas particularidades que vão ditar a forma como os serviços profissionais devem ser estruturados nas organizações. Para fundadores enfrentando esse dilema, propomos um framework de pensamento organizado em categorias que naturalmente se sucedem.
1. Entenda o seu Produto
Antes de qualquer discussão sobre serviços profissionais, é preciso ter clareza absoluta sobre o próprio produto, tanto de seu presente, o que ele é e entrega de valor, quanto de seu futuro, o que ele pode vir a ser.
Defina o que é core tecnológico
O primeiro exercício é definir com precisão o que constitui o núcleo tecnológico do produto, assim como quais recursos e funcionalidades podem ser ajustadas ou personalizadas. Esse entendimento precisa estar fundamentado e pacificado internamente antes de qualquer conversa com clientes sobre customizações.
Fábio Piastrelli, fundador da Gera, aprendeu na prática que "a lista do 'não' é tão importante quanto o roadmap". Mudanças visuais básicas, como cores, nomes de campos e logotipos, podem ser aceitáveis de personalizar para alguns negócios. No entanto, alterações na estrutura de telas e recursos do core criam um esforço técnico grande, onerando times de tecnologia e dificultando a padronização de materiais de treinamento.
Sem a clareza do que é fundamental, cada solicitação de customização vira uma discussão filosófica. Com uma definição estabelecida, as decisões se tornam mais rápidas e consistentes. A lista do que é passível de personalização deve ser compartilhada com toda a equipe de vendas e CS para evitar promessas incompatíveis com a estratégia de produto.
O que vira código?
Um dos caminhos mais tradicionais da construção de um produto é a transformação de processos realizados de forma manual, não escalável, em código.
É o que nosso General Partner Edson Rigonatti chama de “templetização”: todo trabalho humano deve ser documentado em processos, workflows e padrões replicáveis para, então, virar tecnologia com um alto grau de distribuição.
O ponto é que a templetização não serve apenas para o core tecnológico do produto, mas também para desenvolver o roadmap. Afinal, se uma tarefa adjacente manual pode ser documentada em processos replicáveis, ela também pode ser codificada em outros recursos do produto.
Nesse sentido, tudo o que não for possível de se transformar em código deve ser atendido por humanos e, portanto, compor o leque de serviços profissionais.
Clareza no roadmap de produto
Outro exercício relevante é ter um roadmap de produto bem definido e documentado. Conseguir estabelecer essas prioridades entre todos do time é fundamental por uma razão simples: customizações solicitadas por clientes podem já estar previstas no pipeline.
Quando um cliente demanda uma feature que já está contemplada pelo roadmap, a conversa muda, pois você ganha poder de negociação.
Além disso, um plano estruturado de desenvolvimento permite identificar padrões. Se três clientes solicitaram variações do mesmo problema, é possível categorizá-las como uma demanda prioritária no backlog de desenvolvimento.
Crie um algoritmo de decisão para avaliar customizações
Antes de aceitar qualquer demanda por parte dos clientes, vale aplicar um filtro de avaliação. Nosso General Partner Edson Rigonatti propõe um algoritmo com cinco perguntas essenciais que auxiliam fundadores a tomarem essas decisões:
- Essa customização é necessária para ganhar o cliente?
Avalie se é realmente um deal-breaker ou apenas uma ideia interessante de ser desenvolvida. - Quanto custa realizar a entrega?
Entenda quantos recursos serão empenhados pela organização para atender à demanda do cliente. - Se desenvolvermos, outros clientes também pagarão por isso?
Melhor empenhar recursos para atender a uma customização que resolve o problema de múltiplos clientes. - Quem financia esse desenvolvimento?
O cliente financia 100%? Ou a empresa subsidia parte esperando generalizar a funcionalidade? - Qual a margem esperada?
A customização precisa ser financeiramente sustentável, considerando não apenas desenvolvimento, mas uma potencial manutenção contínua.
2. Estabeleça Governança
Com entendimento profundo do produto e critérios de decisão estabelecidos, surge naturalmente a pergunta sobre como decisões serão tomadas e quem tem autoridade para tomá-las dentro da organização.
Quando um cliente grande demanda uma customização que o time de produto considera prejudicial ao roadmap, quem tem a palavra final? Quando CS promete uma feature que o time de tecnologia não priorizou, como essa questão é resolvida?
Sem escopos muito bem definidos, a chance de gerar atrito entre diferentes áreas e tomar decisões inconsistentes aumenta. Essas regras devem ser discutidas, documentadas e compartilhadas com todos os times, especialmente os de vendas, CS e produto.
3. Estruture Arquitetura e Integrações
Algumas decisões técnicas, como, por exemplo, a arquitetura do produto e o número de integrações desenvolvidas para outros sistemas do setor, podem ser um diferencial para lidar com os pedidos de clientes e leads.
Isolando customizações do core
A pergunta fundamental é se a arquitetura de tecnologia atual do produto permite isolar customizações do software base. Migrar para arquitetura de microsserviços, em teoria, permite que customizações sejam isoladas, isto é, clientes ou parceiros podem desenvolver funcionalidades próprias sem impactar o core.
Na prática, porém, a migração para microsserviços tem um custo significativo e uma complexidade considerável, justamente pelos recursos empenhados com infraestrutura, DevOps e times especializados. Entretanto, esse pode ser um investimento necessário quando o número de customizações começa a comprometer a agilidade do desenvolvimento do produto.
Decida quais integrações pré-construir
Para produtos novos ou em evolução, há uma decisão sobre quantas integrações nativas desenvolver. Pré-integrar com as principais ferramentas do mercado (ERPs, CRMs, plataformas de automação) acelera implementação e reduz dependência de serviços customizados.
Fábio Piastrelli, da Gera, considera a pré-integração mandatória para produtos modernos. No entanto, isso implica uma responsabilidade ao time de tecnologia: acompanhar as atualizações de versão dos sistemas integrados, uma operação de manutenção contínua que não pode ser subestimada.
Para aproveitar bem o ecossistema de soluções disponível, faz-se necessário um estudo sobre quais são as integrações necessárias para cobrir 80% dos sistemas utilizados pelo mercado. Essa pesquisa é essencial, pois fazer todas as conexões técnicas é inviável, ao passo que fazer poucas sobrecarrega o time de serviços profissionais.
4. Desenhe Processos Operacionais
O próximo desafio para um SaaS está nos aspectos táticos e operacionais, que vão desde a precificação dos serviços profissionais até o desenvolvimento de um bom processo de implementação de dados junto aos clientes.
Estabeleça um modelo de precificação
A precificação de serviços profissionais é uma das decisões mais relevantes e uma das mais variadas no mercado de SaaS. Não existe um modelo único, pois empresas adotam abordagens diferentes dependendo de seu posicionamento, perfil de cliente e estratégia competitiva.
Algumas empresas cobram por todos os serviços profissionais: onboarding, CS premium e operação assistida. Outras organizações adotam modelos híbridos com treinamento básico incluído no primeiro ano de contrato, mas com cobranças para integrações customizadas e suporte premium.
Na Gera, por exemplo, Piastrelli implementou uma abordagem criativa: o cliente paga 50% do desenvolvimento se permitir a incorporação da customização ao produto ou pode pagar 100% do valor para manter exclusividade.
Estruture processos para qualidade de dados
Este é frequentemente um dos principais gargalos das implementações de SaaS. Dados de sistemas internos de clientes apresentam problemas recorrentes: inconsistências de formato, duplicatas e registros incompletos. Isso traz um risco embutido, já que o setup inadequado pode adicionar meses ao cronograma e gerar custos extras.
Uma prática que tem ganhado relevância no mercado é a execução de um data planning robusto antes de iniciar a implementação. Com isso, desenha-se um plano sobre quais fontes de dados serão utilizadas, o atual status dessas informações e como serão processadas, armazenadas e disponibilizadas.
Para produtos que dependem fortemente de qualidade de dados, vale investir em processos de validação, limpeza e preparação antes do onboarding.
5. Monte a Estrutura de Times
A estrutura de times de serviços profissionais varia conforme o modelo de negócio e o estágio da empresa, mas alguns padrões podem ser vistos no mercado, com uma distribuição de profissionais em três grandes categorias:
- Onboarding/Implementation é a equipe dedicada a implementar a ferramenta o mais rápido possível na operação do cliente.
- Customer Success inicia após implantação, com foco em adoção, expansão de uso dentro da base instalada, identificação de oportunidades de upsell e cross-sell.
- Treinamento/Educação pode integrar onboarding ou operar separadamente, mas sempre atuando com o objetivo de criar materiais reutilizáveis, como certificações, documentação e tutoriais para aumentar a proficiência do cliente na utilização de sua ferramenta.
A decisão sobre quantas dessas funções criar e quando depende do estágio da empresa. Startups early-stage frequentemente acumulam funções, com a mesma pessoa fazendo onboarding, treinamento e CS. À medida que escalam e o volume de clientes cresce, a especialização se torna necessária para manter qualidade e eficiência.
