O que não dá para copiar

Foto de engin akyurt na Unsplash

Na semana passada escrevi sobre o estacionamento sem cancela da Noruega . A conclusão era que cada país acumula competências diferentes resolvendo problemas diferentes. Fiquei devendo a consequência prática, algo que interessa mais a quem empreende do que a quem investe.

Em resumo, o impacto é que: se o valor de um negócio nasce do contexto institucional que o cercou, transplantar o negócio sem o contexto não funciona. Três casos mostram isso melhor que qualquer teoria.

O primeiro é o birô de crédito. No Brasil, consultar o CPF de alguém antes de vender a prazo é uma consequência do nosso ambiente. O negócio existe porque a inadimplência é estrutural, a renda é informal e o credor sabe muito menos sobre o devedor do que precisaria. Agora tenta transplantar isso para a Noruega. Lá, a declaração de imposto de qualquer cidadão é pública, consultável por qualquer um. A identidade digital é única. A inadimplência é residual. O problema que o birô resolve simplesmente não existe (não no tamanho que lidamos aqui no Brasil, ao menos). Não é que o produto seria pior lá. É que o mercado não existe.

O segundo é o mais mal interpretado da história recente: o WeChat. Virou hype a tese de que o Brasil teria seu super-app de pagamentos, e uma geração de copycats queimou capital tentando. Nenhum escalou. A leitura simplista culpa a execução dos founders, eu prefiro ter uma leitura mais profunda com base na origem do WeChat. O aplicativo virou carteira da China porque o cartão de crédito nunca penetrou lá, porque o app já era o mensageiro universal antes de virar pagamento, e porque o Estado deixou dois players privados, Tencent com o WeChat Pay e Alibaba com o Alipay, construírem a infraestrutura de pagamento. Esse movimento fez com que a China se tornasse um país cashless sem adotar o “dinheiro de plástico” criado pelas economias capitalistas.

No Brasil, as três condições falharam ao mesmo tempo: 

• o cartão parcelado já era hábito enraizado, 
• o mensageiro universal já existia, o WhatsApp, e dava pouca prioridade à ideia de explorar meios de pagamento, e
• fizemos o movimento inverso da China: construímos o Pix, nossa infraestrutura pública e gratuita. 

O copycat não falhou por má execução, mas porque copiou o produto sem as condições de necessidade e de apoio institucional do modelo chinês .

O terceiro é o M-Pesa, no Quênia, que transforma qualquer celular simples em carteira desde 2007, sem internet, rodando em mensagem de texto na rede GSM. Resolveu a ausência total de infraestrutura bancária num país onde agência e cartão nunca chegaram. E aqui o detalhe interessante: o próprio M-Pesa nunca conseguiu se transplantar, mesmo para economias adjacentes. As tentativas na Índia e na África do Sul patinaram, porque lá a condição de partida era outra. O maior caso de sucesso de inclusão financeira do mundo é intransferível até para os vizinhos.

O padrão dos três casos é o mesmo. Produto de infraestrutura não é somente software. É o resultado de uma demanda de mercado somada a um esforço institucional. Para que uma infraestrutura deste porte funciona, ela deve carregar embutida a estrutura de confiança, de enforcement e de lacuna do país que o gerou. Transplantar o código é trivial para qualquer empresa de tecnologia, mas o problema é que a necessidade não se transfere de um lugar para o outro com a mesma facilidade. 

Vale notar que o inverso do padrão também confirma a tese. Existem produtos que viajam sem atrito: planilha, e-mail, CRM, ferramenta de design. Viajam porque não carregam contexto institucional nenhum, o trabalho que resolvem é idêntico em Oslo, Shenzhen e São Paulo. Em minha passagem por inúmeros países é impressionante como o app do Uber funciona com a mesma UX e a mesma credencial em dezenas de países, e onde o serviço muda ou não existe, como em Israel, a razão é institucional, não mercadológica. A necessidade de ir e vir existe em qualquer lugar da mesma forma. 

Dessa forma, um conceito muito importante que emerge é o quanto mais um produto toca dinheiro, identidade, risco e regra local, mais caro e difícil fica internacionalizar. Software de produtividade atravessa fronteira de graça. Infraestrutura financeira paga pedágio sempre que precisa aportar em um novo país. E é exatamente por isso que as maiores empresas de tecnologia da América Latina abraçam a estratégia de se tornar empresas de custódia, crédito, pagamento, e não de produtividade. Onde o produto viaja fácil, o vencedor global já chegou. Onde não viaja, sobrou espaço para alguém local construir.

Há uma objeção a essa tese: alguém pode apontar casos em que a cópia adaptada funcionou, e funcionou muito: e-commerce (DNVB’s), delivery (iFood, Rappi), marketplace de transporte nasceram lá fora e escalaram aqui. Verdade. Mas repare no que esses casos têm em comum: em todos, a empresa que venceu no Brasil não venceu por copiar o produto, venceu por reconstruir a camada institucional que o original não tinha como trazer.

O e-commerce que ganhou aqui teve que inventar logística própria onde o correio não alcançava e parcelamento onde o cartão não bastava. O maior valor do Mercado Livre não é o catálogo de produtos, o número de sellers ou o sistema de pagamento integrado, mas sim o sistema logístico eficiente em um país continental. Ou seja, mesmo quando a cópia funciona, o que a faz funcionar é a parte que não foi copiada.

Isso também explica um fenômeno que intriga muitos investidores estrangeiros: por que os generalistas globais, com mais capital, mais engenharia e mais marca, repetidamente perdem para o especialista local em mercados como o nosso. 

A resposta é que os aspectos em que eles têm vantagem (capital e produto one stop shop) é justamente a parte do jogo que ficou barata. Por outro lado, a desvantagem deles (ler a regra local, dominar a exceção, operar a informalidade) é a parte que não se compra nem se contrata rápido. O generalista entra com o manual global e descobre que o manual pressupõe condições que aqui não existem. Quando termina de aprender, o especialista local já ocupou o espaço, com um produto que nasceu da lacuna em vez de esbarrar nela.

Para quem empreende no Brasil, isso inverte o mapa. A pergunta que abre muitos dos pitches que recebo é alguma variação de "somos o X americano para o Brasil". Às vezes funciona, quando a lacuna daqui coincide com a de lá. Mas os maiores resultados que vi de perto nasceram da pergunta inversa: “qual lacuna brasileira ainda não virou produto?” 

Essas empresas custam mais para construir, porque não têm manual. Em compensação, quando ficam prontas, ninguém de fora consegue copiá-las de volta, pela mesma razão que o copycat de WeChat não escalou aqui. A complexidade que encareceu a construção é a mesma que blinda o resultado.

O momento que vivemos torna essa distinção mais aguda. Com IA, o custo de replicar funcionalidade despencou: o que exigia dezenas de engenheiros por anos agora se monta em meses com equipe pequena. A consequência é que tudo que tem vantagens baseadas apenas em código perdeu valor defensivo, em qualquer lugar do mundo. O que sobra de barreira é o conhecimento institucional embutido, o dado de operação local, a relação com quem paga e a leitura da exceção. A IA barateou a cópia do produto, mas não criou uma forma de se copiar o contexto. 

O generalista global olha o Brasil e vê fricção. O especialista local olha a mesma fricção e vê a única barreira de entrada que sobrou num mundo em que só o código não é mais diferencial. No fim, é a mesma conclusão do estacionamento: o que cada país acumulou resolvendo os próprios problemas não viaja. Nem para dentro, nem para fora.