Do analista ao CFO: qual perfil financeiro sua startup precisa em cada fase

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No dia a dia de investidores, é frequente recebermos pedidos de ajuda com contratação de C-Levels. Quando a cadeira é para liderar o financeiro, surgem dúvidas que devem ser esclarecidas antes de partir para o recrutamento. Antes de pensar no perfil ideal do CFO, é preciso levar em conta se essa cadeira precisa mesmo ser preenchida agora ou se os desafios atuais ainda requerem uma função diferente.

É comum ver founders errando no dimensionamento de suas áreas financeiras. Em alguns casos, deixam a operação apoiada em uma pessoa júnior que não dá conta de arrumar a casa. Em outros, o erro é para cima, com a escolha por um perfil muito senior (e caro) anos antes de a empresa ter uma agenda estratégica de verdade para ocupá-lo. Nos dois casos o custo pode ser alto, seja ele financeiro e de equity, de motivação do time, de processos mal estruturados ou até com resultados que só são percebidos quando apontados em uma due diligence pré-investimento.

O ponto de partida para acertar é entender que "financeiro" não é um cargo, é uma trajetória. A necessidade da empresa muda de fase em fase, e com ela muda o perfil da pessoa que deveria estar sentada na cadeira. O que resolve o problema no pré-seed é diferente do que resolve na Série A, que é diferente do que resolve quando a companhia passa a lidar com dívida, fundos institucionais e rodadas de dezenas de milhões de dólares.

Para destrinchar essa evolução, conversamos com Bruno Peroni, Principal do time de investimento da Astella, que acompanha de perto essa dor no portfólio, e com Frederico Braga, CFO da Omie, que chegou à cadeira quando o negócio estava pré-Série A, com um escopo enxuto na época, e cresceu com a empresa ao longo do tempo.

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Segundo Bruno, a primeira fase é quase sempre a mesma: a demanda financeira é baixíssima e um dos próprios founders toca o financeiro, de forma paralela a outras funções. É o momento zero, o do pré-seed e dos primeiros clientes, em que ainda dá para resolver tudo no dedo, sem ter que recorrer a planilhas muito complexas ou sistemas repletos de integrações.

“Justamente por ser um momento de menor complexidade, não faz sentido ter, por exemplo, um dos fundadores dedicado exclusivamente a esse papel. É algo que normalmente pode ser tocado em conjunto com outras tarefas”, diz Bruno.

Quando o volume começa a crescer, entra a primeira contratação. Costuma ser uma pessoa júnior que ocupa a posição de analista de financeiro e desempenha o trabalho mais “braçal”, como receber nota, fazer pagamento, tocar o relacionamento com o contador e emitir documentos.

Conforme esse trabalho operacional se torna mais complexo, é hora de trazer alguém para supervisionar e criar as bases para a área evoluir. De acordo com Frederico, mesmo em casos de maior demanda, a primeira liderança especializada ainda não precisa de um alto nível de senioridade. Um desenho comum para as startups em fases mais iniciais é operar com um supervisor ou coordenador financeiro apoiado por uma contabilidade externa.

“Mais importante do que a visão financeira estratégica ou do que saber conversar com investidores, é importante ter alguém que saiba fazer a ‘maquininha rodar’ no dia a dia”, afirma ele.

Bruno diz que um perfil com bastante aderência nesta fase é o do controller. “O papel que será exercido na startup é mais amplo e elástico do que essa função tem em empresas mais tradicionais, mas o nível de senioridade e visão dos processos que esse profissional costuma ter se aproxima muito do que será demandado nessa fase”, diz ele.

Uma das principais missões do financeiro neste momento, quando a empresa já acumula algumas dezenas de funcionários, é a necessidade de trazer processos bem azeitados e dar mais contorno à estrutura financeira. É hora de criar, por exemplo, políticas de reembolso, de pagamento de fornecedores e de aprovação de despesas. São processos para os quais o time costuma torcer o nariz, afinal quem estava acostumado a ser reembolsado no dia seguinte e a pagar fornecedor quando queria não recebe bem a chegada de regras. Por isso é fundamental que a pessoa tenha repertório das boas práticas do mercado e saiba criar versões que equilibrem a organização necessária com a flexibilidade natural de um negócio em busca de escala.

Nas palavras de Bruno, a procura deve ser por alguém que "já tem a referência do que é excelência", mas que ainda tenha um perfil bastante operacional. O desafio é que esse é um perfil raro, ainda mais quando se leva em consideração que não basta a competência técnica, uma vez que é preciso disposição para navegar em um ambiente sem processos definidos e conviver com a volatilidade de uma startup. O funil é ainda mais estreito pois, conforme o setor de atuação da startup, o ideal é ter alguém que entenda as especificidades da gestão financeira naquele mercado (a controladoria de uma fintech é bem diferente da área em uma empresa de e-commerce, por exemplo).

Achar uma pessoa que combine senioridade, disposição de mão na massa e fluência no setor é, para Bruno, o que faz dessa primeira liderança uma das vagas mais difíceis de preencher em toda a jornada.

O CFO, na leitura do Principal da Astella, é a etapa seguinte. É o momento em que a agenda financeira vira, de fato, estratégica. Essa pessoa desempenhará um papel relevante em missões como fundraising, relação com investidores, reportes de conselho, pontes de financiamento, negociação com bancos e instrumentos de dívida. São funções de uma natureza diferente do dia a dia operacional que era a principal missão da área até então.

Para Fred, essa virada normalmente se dá por volta da Série B. "É nesse momento que a brincadeira começa a ficar mais séria", diz, relembrando marcos como a entrada de investidores institucionais, a exigência real de governança corporativa e contratos com níveis muito maiores de complexidade. Em sua experiência como CFO da Omie, foi nesse ponto da trajetória que ele diz ter sentido a cadeira exigindo alguém "mais parrudo", com experiência de mercado suficiente para enxergar as pegadinhas que não se aprendem só lendo um livro.

Se o dimensionamento é o principal risco, vale entender como cada erro se manifesta.

Contratar pequeno demais significa que, em vez de se desafogarem de parte da rotina, os founders continuarão tocando o financeiro. Sem alguém que consiga assumir de verdade, o CEO acaba mexendo em planilha quando já deveria estar em outro lugar. Enquanto isso, a empresa fica patinando, consumindo energia e recursos longe do lugar em que seriam melhor usados. Nos casos mais graves, a desorganização pode até atrapalhar uma due diligence.

Contratar grande demais cria o problema oposto, com a necessidade de se criar determinado grau de complexidade justamente para atender os padrões esperados pela pessoa. Dependendo do perfil comportamental da pessoa, o interesse em seguir com uma estrutura relevante abaixo de si leva a um time inchado e pronto para criar camadas meramente burocráticas, que justifiquem sua existência. Mesmo aqueles que aceitam a estrutura menor muitas vezes desengajam rapidamente e acabam logo seduzidos por uma oportunidade mais condizente com o momento da carreira.

Por trás dos dois erros costuma estar menos uma questão de senioridade e mais de perfil e, no fundo, de autoconhecimento. Frederico conta que amigos vindos do mundo corporativo às vezes o procuram interessados em assumir a cadeira financeira de uma startup, e que ele com frequência desaconselha quando percebe que falta ali a disposição para o dia a dia operacional que a posição exige. "Muitos profissionais podem ser muito melhores que eu em uma multinacional, por exemplo. Mas se é alguém que não gosta de sentir o pulso da operação e prefere só a discussão estratégica, dificilmente vai se adaptar à rotina", diz. Ao responder diretamente a um founder, resume, é preciso estar na operação, com um nível de detalhamento pouco comum às grandes empresas. Também é preciso, por ser um ambiente de alto crescimento e grande volatilidade, que o profissional saiba navegar entre os níveis operacional, tátitco e estratégico com a mesma desenvoltura. Reconhecer de antemão se a pessoa de fato tem esse perfil e disposição evita frustração dos dois lados.

A boa decisão está muito menos ligada ao cargo ou ao título e muito mais à fase da empresa. Mais do que decidir se é hora de contratar um CFO, o founder precisa analisar o que a empresa precisa resolver agora, o que vai precisar resolver em um ou dois anos, e qual perfil consegue atravessar essa distância sem virar gargalo nem peso morto.

Alguns critérios ajudam a calibrar o timing:

Primeiro, o estágio e a agenda. Pré-seed e seed pedem, no máximo, um júnior apoiando o founder; a Série A pede o controller; o CFO estratégico faz sentido quando entram fundraising recorrente, dívida e relação com capital institucional. Frederico coloca a inflexão por volta da Série B, e acrescenta um teste útil: a pessoa na cadeira já precisa estar olhando a organização "dois anos à frente", não apenas resolvendo o mês.

Segundo, o perfil dos founders. Se nenhum fundador entende minimamente de finanças, o que é comum em times mais técnicos, Bruno vê valor em terceirizar (BPO) no início, em vez de demandar tarefas complexas demais para um profissional em início de carreira, e internalizar as funções no momento em que a complexidade demanda uma primeira camada de liderança. Caso algum founder tenha mais experiência em administração, o natural é que ele supervisione o trabalho interno até a chegada de alguém mais especializado.

Terceiro, promover versus trazer de fora. O caminho de crescer o controller até CFO existe e funciona, mas é raro. A partir de certa escala, quando a empresa vê sua receita crescer em uma velocidade pouco usual, é normal que a complexidade da cadeira cresça mais rápido do que a curva de aprendizado de quem lidera a área. Nessa hora, trazer alguém com vivência em estruturas mais complexas se torna mais indicado.

Do founder que toca a planilha ao júnior que recebe as notas, do controller que arruma a casa ao CFO que senta com o capital, cada etapa tem um profissional mais indicado e o custo de errar o nível é sempre maior do que o de esperar. Como resumem, por caminhos diferentes, Bruno e Frederico: deixe a cadeira crescer e puxar a próxima contratação, em vez de contratar grande na esperança de que a empresa cresça para caber no cargo.